أفضل شخص فقدته على الإطلاق لم يغادر من أجل المال

لقد غادرت لأنها لم تتمكن من رؤية الباب

اتصل بي المدير الإداري الذي أعمل معه مساء يوم الخميس، وهو منزعج. وقد استقالت للتو واحدة من أقوى موظفيها، وهي امرأة تولت إطلاق منتجين وأشرفت على نصف الموظفين. لا يوجد عرض منافس. لا يوجد صراع. في محادثة الخروج، قالت شيئًا ظل في ذهن كلا منا: لقد نظرت حولها ولم تستطع أن تقول ما الذي سيحدث لها بعد ذلك هناك، أو كيف ستصل إلى هذا الهدف.

لم تكن تتقاضى أجرًا منخفضًا. لقد كانت غير منظمة.

لم يُظهر لها أحد الخريطة، لأن الخريطة لم تكن موجودة.

هذه هي القصة الهادئة والمكلفة التي تجري داخل عدد كبير من الشركات العائلية التي يقودها المؤسسون في جميع أنحاء المنطقة. ويعرض كمشكلة الدفع. إنها دائمًا تقريبًا مشكلة معمارية. وعلى عكس مشكلة الأجور، فهي قابلة للحل دون إنفاق المزيد.

ثلاث كلمات تقرر ما إذا كان الناس سيبقون أم لا

يتم استخدام المفردات بشكل فضفاض، وعندما تكون المفردات فضفاضة، لا يتم بناء أي شيء. لذلك اسمحوا لي أن أحدد المصطلحات الثلاثة بدقة.

عائلة وظيفيةهي مجموعة من الأدوار التي تقوم بنفس النوع من العمل وتعتمد على نفس القدرات الأساسية. تمويل. تجاري. الموردين. هندسة. الناس. الغرض من تجميع الأدوار بهذه الطريقة هو إمكانية المقارنة: فهو يتيح لك النظر إلى شخصين في أجزاء مختلفة من العمل والقول بثقة ما إذا كانا يقومان بعمل من نفس النوع.

درجة أو مستوى،يصف حجم الدور داخل تلك العائلة. إنه يجيب على سؤال له عواقب مالية حقيقية: ما الذي يجعل أحد كبار الموظفين مختلفًا عن القائد، وما الذي يجعل العميل المتوقع مختلفًا عن الرئيس؟ ويحدد هيكل درجة العمل هذا الاختلاف في المعايير التي تنطبق على كل وظيفة، وعادةً ما يكون مدى تعقيد المشكلات التي يتم التعامل معها، ودرجة الحكم المستقل المطلوب، ونطاق المساءلة التي يتم تنفيذها. إن الدرجات هي ما يمنع الموقف الذي يكون فيه شخصان يقومان بعمل متطابق تقريبًا يشغلان ألقابًا مختلفة ورواتب مختلفة لأسباب لا يمكن لأحد الدفاع عنها بصوت عالٍ.

مسار وظيفيهو الطريق الذي يمكن لأي شخص أن يسافر فيه فعليًا: صعودًا عبر الدرجات، أو بشكل جانبي إلى عائلة مختلفة. يحمل إطار العمل الحديث مسارين على الأقل، أحدهما لأولئك الذين سيقودون الأشخاص والآخر لأولئك الذين سيعملون على تعميق الخبرة، بحيث لا يضطر أفضل مهندس لديك إلى إدارة الأشخاص من أجل كسب المزيد.

هؤلاء الثلاثة معًا هم هيكل وظيفتك. إنه نظام التشغيل الكامن وراء كل قرار تتخذه بشأن المواهب، وتقوم معظم الشركات بتنفيذ قرارات المواهب دون وجود نظام تشغيل على الإطلاق.

البنية التحتية للاحتفاظ، وليس إدارة الموارد البشرية

الناس لا يبقون من أجل الامتيازات. إنهم يبقون عندما يمكنهم رؤية المستقبل ويعتقدون أنه محكوم بشكل عادل.

الأدلة صريحة بشكل غير عادي في هذا الشأن. في استطلاع Korn Ferry للقوى العاملة 2024 الذي شمل 10000 موظف حول العالم، قال 67% إنهم سيبقون مع صاحب عمل يقدم لهم تحسين المهارات والتقدم حتى لو لم يعجبهم وظيفتهم الحالية. اقرأ ذلك مرة أخرى: بالنسبة لثلثي الأشخاص، فإن التقدم المرئي يفوق الإعجاب بالعمل. وجدت نفس مجموعة الأبحاث أن حوالي ثلاثين بالمائة فقط من الشركات توفر بالفعل تلك المسارات الوظيفية.

ومن ناحية التنقل، وجدت أبحاث اتجاهات المواهب العالمية التي أجرتها LinkedIn أن الموظفين يبقون لفترة أطول بنسبة 41% تقريبًا في الشركات التي تشغل الأدوار بانتظام من الداخل. لاحظ الادعاء الدقيق، لأنه غالبًا ما يتم اقتباسه بشكل خاطئ: النتيجة هي مدة خدمة أطول في شركات التوظيف الداخلي العالية، وليس قفزة بنسبة واحد وأربعين بالمائة في معدل الاحتفاظ بالموظفين. الهندسة المعمارية هي ما يجعل هذا التوظيف الداخلي ممكنًا، لأنه لا يمكنك نقل شخص ما من العمل التجاري إلى سلسلة التوريد إذا لم تكن لديك لغة مشتركة حول قيمة الدورين.

ثم هناك العدالة. يشير عمل كورن فيري بشأن شفافية الأجور إلى انخفاض بنسبة عشرين بالمائة تقريبًا في الفوارق في الأجور في المنظمات التي تتجه نحو الشفافية. هذه هي الجائزة الحقيقية. عندما يتم تسوية الأدوار بشكل صحيح، تتوقف الترقية عن كونها وظيفة لمن هو الأعلى صوتًا أو الأقرب إلى المؤسس وتصبح وظيفة للمعايير التي يمكن للجميع رؤيتها.

الإطار الوظيفي هو ما يحول الوعد الغامض بوجود نمو هنا إلى خريطة يمكن للشخص أن يتنقل فيها بيديه.

ماذا فعلت الأسماء العالمية، وماذا نأخذ منها

الشركات المعروفة بإبقاء موظفيها تتعامل مع هذا على أنه بنية تحتية وليس مشروعًا.

قامت شركة IBM ببناء ملفات تعريف المهارات لموظفيها البالغ عددهم 350 ألف موظف تقريبًا عن طريق الاستدلال من تاريخ العمل بدلاً من التقارير الذاتية، وعندما طُلب من الموظفين التحقق من النتائج، أكد حوالي ثمانين بالمائة أن ملفاتهم الشخصية كانت دقيقة تمامًا. تعمل هذه البيانات بعد ذلك على تعزيز المطابقة الداخلية للأدوار والتعلم. قامت شركة Unilever ببناء سوق داخلي للمواهب يسمى FLEX Experiences واستخدمته أثناء الوباء لإعادة توزيع أكثر من 8000 شخص وفتح 300000 ساعة عمل، كما وثقت شركة Deloitte. لقد استثمرت شركات شنايدر إلكتريك، وماستركارد، ونوفارتيس، وسيجيت جميعها في الاتجاه نفسه: فتح الأدوار داخليًا أولاً، والتوفيق بين الأشخاص من حيث القدرات بدلاً من التثبيت الوظيفي.

الآن الجزء الذي يهم أكثر من دراسات الحالة.

إذا كنت تدير شركة عائلية تضم 300 شخص في بيروت أو الرياض أو دبي، فلن يكون أي من ذلك هو نقطة البداية. لن تقوم ببناء سوق لمواهب الذكاء الاصطناعي، ولست بحاجة إلى ذلك. ما ينقل ليس التكنولوجيا. وهو الانضباط تحته، والانضباط قديم ورخيص ومتاح لك بالكامل: حدد العائلات، وحدد ما يميز كل مستوى، وانشر الطرق بينها، ثم قم بتكريمها.

منصة IBM مثيرة للإعجاب. إن قرار شركة IBM بجعل القدرة الداخلية مرئية قبل التوظيف خارجيًا هو الجزء الذي يمكنك نسخه يوم الاثنين.

أربع طرق تسير على نحو خاطئ

لقد شاهدت كل واحد من هذه يحدث. إنها السبب وراء بناء الأطر ثم التخلي عنها بهدوء.

العناوين المستخدمة كبديل للدرجات.العناوين مجانية، لذلك يتم توزيعها لحل محادثات الاحتفاظ. في غضون ثلاث سنوات، سيكون لديك أربعة رؤساء لا يقودون أحدًا وهيكل درجات لا علاقة له بالمخطط التنظيمي. يجب أن تكون العناوين نتيجة للدرجة، وليس حلاً لها أبدًا.

مستويات كثيرة جدًا.إذا لم تتمكن من التعبير، في جملة واحدة، عما يفعله شخص في المستوى السادس ولا يفعله شخص في المستوى الخامس، فلا ينبغي أن يكون هذا المستوى موجودًا. المستويات الزائدة تخلق مسرحًا للترويج: حركة تكلف المال ولا تغير شيئًا في العمل.

مسار متخصص غير حقيقي.تعلن العديد من الشركات عن مسار مزدوج ثم لا تدفع أبدًا للمسار المتخصص على قدم المساواة، ولا تضعه أبدًا في منتديات القيادة، ولا تقوم أبدًا بترقية أي شخص على طوله. يقرأ الموظفون هذا بشكل صحيح خلال ربع السنة. المسار المتخصص بدون تكافؤ الأجور ليس مسارًا وظيفيًا. إنه قلم يحمل.

مسار منشور مع قرار تقديري في النهاية.وهذا هو الأكثر ضررا. الإطار موجود، والمعايير مكتوبة، وما زالت الترقيات تتم حسب القرب والتوقيت. إن نشر خريطة ثم عدم متابعتها أسوأ من عدم نشرها مطلقاً، لأنه يحول شكوى غامضة إلى دليل موثق على الظلم.

ما الذي يتغير، ويستحق المضي قدمًا

المهارات أصبحت وحدة التصميم.تشير أبحاث مستقبل الوظائف التي أجراها المنتدى الاقتصادي العالمي إلى أن حصة المهارات الوظيفية الأساسية التي من المتوقع أن تتغير بحلول عام 2030 تبلغ حوالي تسعة وثلاثين بالمائة، حيث يرى أغلبية أصحاب العمل أن فجوات المهارات هي العائق الرئيسي أمامهم. الهندسة المعمارية المبنية على القدرات القابلة للتحويل تنجو من ذلك. الهندسة المعمارية المبنية حول العناوين الثابتة لا تفعل ذلك.

أصبحت الهندسة المعمارية نظامًا حيًا.إن عصر الإطار الذي ظل دون تغيير لمدة خمس سنوات قد انتهى. افترض إجراء مراجعة سنوية، بنفس الطريقة التي تراجع بها الميزانية.

ومن المتوقع الآن المسارات المزدوجة،وخاصة من خلال المواهب الفنية والتحليلية الذين رأوا البديل في مكان آخر.

شفافية الأجور تفرض هذه القضية.فالتشريعات آخذة في الانتشار، وتجري المقارنة بين المرشحين بشكل علني على نحو متزايد بغض النظر عن التشريع. لا يمكنك أن تكون شفافاً بشأن الأجور إذا لم يكن لديك هيكل يمكن الدفاع عنه خلف الأرقام. الشفافية بدون بنية تنشر ببساطة تناقضاتك.

من أين تبدأ

لا تحتاج إلى طرح عالمي. أنت بحاجة إلى ثلاث إجابات صادقة.

1.ما هي مجموعات العمل التي لدينا حقًا، على عكس ما يظهره مخططنا التنظيمي حاليًا؟

2.ما الذي يميز كل مستوى من هذه المستويات، من حيث التعقيد والحكم والمساءلة بدلاً من سنوات الخدمة؟

3.ما هي الطرق التي يمكن للشخص الصالح أن يسلكها من حيث يجلس اليوم، ومن الذي يقرر ما إذا كان سيسافر أم لا؟

في شركة تضم ما بين 150 إلى 400 موظف، يستغرق الأمر أسابيع، وليس أرباعًا، ويتم إنجازه في مصنف قبل وقت طويل من الاقتراب من النظام. الجزء الصعب ليس التحليل أبدًا. الجزء الأصعب هو موافقة فريق القيادة على الالتزام بالنتيجة.

أجب عن هذه الأسئلة الثلاثة وستمنح أفضل الأشخاص لديك شيئًا لا يمكن التغلب عليه بسهولة: باب يمكنهم رؤيته، والثقة في أن المرور عبره سيكون عادلاً.

كان النجم الذي اتصل بي مساء الخميس قابلاً للاستبدال على الورق. لم تكن قابلة للاستبدال في الممارسة العملية.

أنشئ الخريطة قبل أن تحتاج إليها.

العمل مع الناس وشركاه

People & Co هي شركة استشارية تنظيمية مقرها في بيروت، وتعمل مع الشركات التي يقودها المؤسسون والشركات العائلية وشركات التوسع في جميع أنحاء المشرق العربي ودول مجلس التعاون الخليجي.

نحن نبني البنية الوظيفية، والمسارات الوظيفية وهياكل الدرجات، وجداول الرواتب وتحديد فترات زمنية محددة، والتصميم التنظيمي ونماذج التشغيل، وحقوق اتخاذ القرار، وأنظمة إدارة الأداء.

إذا لم يتمكن أفضل الأشخاص لديك من رؤية منزلهم المجاور، فابدأ بالمحادثة.

info@peopleandco.me|+961 3 411 034 | www.peopleandco.me

المصادر

•    كورن فيري,مسح القوى العاملة 2024 للرؤى العالمية واتجاهات اكتساب المواهب. سبعة وستون بالمائة سيبقون من أجل التقدم؛ ما يقرب من ثلاثين في المئة من الشركات توفر مسارات وظيفية.

•    لينكدإن,اتجاهات المواهب العالمية. يبقى الموظفون لفترة أطول بنسبة 41% تقريبًا في الشركات التي تقوم بالتوظيف داخليًا.

•    كورن فيري,أبحاث شفافية الأجور ما يقرب من عشرين في المئة من التخفيض في الفوارق في الأجور.

•    المنتدى الاقتصادي العالمي،تقرير مستقبل الوظائف 2025. من المتوقع أن تتغير تسعة وثلاثون بالمائة من المهارات الأساسية بحلول عام 2030؛ يشير 63% من أصحاب العمل إلى أن الفجوات في المهارات تشكل عائقاً.

•    آي بي إمبرنامج استدلال المهارات، تم الإبلاغ عنه حوالي عام 2020. 350.000 ملف تعريف للموظفين، تم التحقق من صحة ثمانين بالمائة على أنها دقيقة تمامًا.

•    ديلويت انسايتس,تفعيل سوق المواهب الداخلية. تجارب Unilever FLEX: تم إعادة توزيع أكثر من 8000 موظف، 300000 ساعة عمل.