الجيل القادم جاهز. لم يقرر رجال الأعمال ما الذي سيتدخلون فيه.

يتم التعامل مع الخلافة على أنها مسألة الناس. إنه سؤال هيكلي.

الجيل القادم جاهز. وفي معظم الحالات، يكونون متعلمين وقادرين، وغالبًا ما يكونون أكثر حداثة من الشركة التي ينضمون إليها. ما لم يتم تحديده عادة هو ما الذي يتدخلون فيه بالضبط.

يتم نقل العنوان. السلطة ليست كذلك. ويمكن للمنظمة معرفة الفرق خلال أسبوع.

كيف تبدو عملية التسليم المترددة؟

يحمل الابن أو الابنة لقبًا كبيرًا، وكل قرار لاحق لا يزال يوجه إلى المؤسس، رسميًا في بعض الأحيان، وفي أغلب الأحيان من خلال مكالمة هاتفية بعد الاجتماع. يعرف المديرون الذين يخدمون لفترة طويلة المحادثة التي تقرر الأمور فعليًا، ويتصرفون وفقًا لذلك.

ومن ثم يوجد مصدران للحقيقة داخل شركة واحدة. يتعلم الموظفون كيفية سد الفجوة بينهم، وتقرأ الأسرة الارتباك الناتج على أنه عيب في الخلف، في حين أنه فشل في التصميم في التسليم.

لا شيء يلحق الضرر بالخليفة بشكل أسرع من حصوله على لقب بينما يتم الاحتفاظ بحق النقض غير الرسمي بهدوء.

ثلاثة أشياء يجب تحديدها قبل التسليم، وليس أثناءه

1.ما هي القرارات التي يتم نقلها ومتى؟ليس كلهم، وليس دفعة واحدة. قم بإدراج القرارات المهمة، وضد كل قرار اكتب من يحملها اليوم، ومن يحتفظ بها بعد الفترة الانتقالية، وما الذي يؤدي إلى التغيير: التاريخ، والعتبة، والدورة المكتملة. الغموض هنا هو ما يفشل فيه كل شيء آخر.

2.ماذا يفعل المؤسس بعد ذلك.هذا هو السؤال الذي تتجنبه العائلات، وهو الذي يحدد ما إذا كانت المرحلة الانتقالية ستستمر أم لا. رئيس مجلس الإدارة، عضو مجلس الإدارة، مستشار في مسائل محددة، أو خارج حقا. كل منها هو إجابة مشروعة. غير محدد ليس كذلك، لأن المؤسس غير المحدد يشغل أي مساحة متبقية.

3.حيث تتم مناقشة الأمور العائلية.افصل بين المحادثات الثلاثة التي تميل العائلات إلى إجرائها في غرفة واحدة: الملكية والحوكمة والإدارة. منتدى عائلي لشؤون المساهمين، ومجلس للتوجيه والإشراف، وفريق إدارة لإدارة الأعمال. عندما تطمس هذه الأمور، يصبح كل قرار إداري بمثابة مفاوضات عائلية.

مرحلة النقل، ووضع التواريخ عليها

لا يحدث انتقال بدون تواريخ. إنه ينجرف، وتقرأ المنظمة الانجراف على أنه شك في الخليفة.

النمط العملي هو تسلسل من سنتين إلى ثلاث سنوات مع عتبات محددة: نطاق محدد للسلطة الكاملة من اليوم الأول، وشريحة ثانية من القرارات بعد اثني عشر شهراً، وشريحة نهائية تشمل تخصيص رأس المال والتعيينات العليا في النهاية. يتم الإعلان عن كل مرحلة داخليًا، حتى تتمكن المنظمة من معرفة مكان السلطة في أي لحظة.

الإعلانات مهمة بقدر التصميم. السلطة التي لم يتم إبلاغها لا يتم نقلها.

أوضاع الفشل تستحق التسمية مبكرًا

•    الاحتفاظ بحق النقض.تتحرك السلطة الرسمية، ويستمر الانقلاب غير الرسمي. كل تراجع يكلف الخلف مكانة أكبر مما يستحقه القرار.

•    الملازم الوفي .مسؤول تنفيذي يخدم لفترة طويلة ويقدم تقاريره إلى المؤسس في الممارسة العملية بغض النظر عن المخطط التنظيمي. ويجب حل هذه المشكلة بشكل صريح ولطيف، قبل أن تحل نفسها بشكل سيء.

•    سؤال الأخ غير المعلن.عندما يشارك العديد من أفراد الأسرة، فإن الأدوار والتوقعات التي تُركت ضمنيًا ستظهر لاحقًا، في أسوأ لحظة ممكنة ومع أقل مجال للمناورة.

العمل مع الناس وشركاه

People & Co هي شركة استشارية تنظيمية مقرها في بيروت، وتعمل مع الشركات التي يقودها المؤسسون والشركات العائلية وشركات التوسع في جميع أنحاء المشرق العربي ودول مجلس التعاون الخليجي. 

ونحن نصمم التحولات بين الأجيال باعتبارها عملاً بنيوياً: حقوق اتخاذ القرار، ومنتديات الحوكمة، والنقل المرحلي للسلطة، بحيث تدعم الثقافة العائلية وحوكمة الشركات بعضها بعضاً بدلاً من التنافس.

info@peopleandco.me | +961 3 411 034 | www.peopleandco.me