انهيار التوسع

انهيار وليس تراجع

معظم الشركات في هذه المنطقة لا تفشل لأن الرؤية كانت خاطئة. لقد فشلوا لأنه لم يقم أحد ببناء الهيكل الذي يحمله.

أسمي هذا النمط انهيار التوسع: فشل البنية البشرية للشركة في مواكبة نموها. يصل عادةً إلى ما بين عشرين إلى مائتي شخص، ويكون سببه النجاح وليس حدوث أي خطأ.

كلمة الانهيار متعمدة. وهذا ليس تراجعاً تدريجياً يمكن لفريق القيادة أن يشاهده ويصححه على مراحل. لفترة طويلة يعمل كل شيء، ثم خلال ربعين أو ثلاثة أرباع تتوقف عدة أشياء عن العمل مرة واحدة. هذا التزامن هو علامة الظاهرة، وهو ما يجعلها مربكة للغاية للأشخاص الذين يعيشون من خلالها.

والسبب هيكلي. على نطاق صغير، يعتمد التواصل وصنع القرار والمساءلة والثقافة على نفس الأساس: القرب. الجميع يسمع كل شيء، والمؤسس موجود في كل محادثة مهمة. عندما تتفوق الشركة على القرب، يفقد الأربعة دعمهم في نفس اللحظة. لم يتم تصميم أي شيء ليحل محله، لأنه لم يكن هناك حاجة إلى أي شيء.

الأنظمة الأربعة التي تفشل، والترتيب الذي تفشل فيه

كسور التواصل أولاً، عادة ما تحدث لحوالي ثلاثين إلى خمسين شخصًا.تتوقف القنوات غير الرسمية التي تحمل السياق عن الوصول إلى الجميع. لا تزال المعلومات تتحرك، لكنها الآن تتحرك بشكل غير متساو، ويبدأ الناس في العمل على إصدارات مختلفة من نفس الصورة.

يتباطأ اتخاذ القرار بعد ذلك.إن الأسئلة التي ينبغي حلها على مستويين من الأسفل تنتقل إلى الأعلى، لأنه لم يتم منح أي شخص في الأسفل سلطة إغلاقها. فالقرارات التي كانت تستغرق فترة ما بعد الظهر، بدأت تستغرق أسابيع، ويُنظر إلى التأخير على أنه تردد وليس فجوة في السلطة.

المساءلة تطمس الثالثة.كانت الملكية ضمنية عندما كان الفريق صغيرًا بما يكفي لرؤية كل ذلك. ومع تزايد عدد الموظفين، تستحوذ النتائج على مالكين أو ثلاثة، وهو ما يعني عدم وجود أي منهم. يصبح المؤسس هو نظام التذكير، الذي يطارد التحديثات ويوجه الأسئلة التي لا ينبغي أن تصل إلى المكتب أبدًا. الشخص الأعلى أجرًا في الشركة هو الآن سكرتيرها.

تتوقف الثقافة عن الإرسال أخيرًا وبهدوء.لم يعد المنضمون الجدد يتعلمون المعيار من خلال مراقبة المؤسس، لأن معظمهم لا يعملون بشكل وثيق مع المؤسس. ويجب ترميز القيم التي تم استيعابها في كيفية توظيف الأشخاص وتسويتهم وترقيتهم وتصحيحهم. وحيثما لم يحدث ذلك، فإن الثقافة لا تتوسع. إنه يخفف.

نادراً ما يكون إجهاد الشركات بمثابة فشل في المنتج أو الرؤية. إنه دائمًا فشل في الهندسة المعمارية البشرية.

ما يكلف، من الناحية التجارية

عادة ما تتم مناقشة الضغط التنظيمي باعتباره قضية سهلة، ولهذا السبب تخسر كل حجة لجذب الاهتمام مقابل قضية تجارية. وينبغي مناقشتها باعتبارها مشكلة السرعة.

تقديري العملي، مما رأيته داخل الشركات التي تمر بهذا الأمر، هو أن توسيع نطاق الانهيار يفقد ما يصل إلى ثلاثين بالمائة من سرعة التنفيذ. ليس من خلال أي فشل واضح واحد، ولكن من خلال الاحتكاكات المتراكمة: القرار الذي انتظر أحد عشر يومًا، الموظف الذي استغرق خمسة أشهر ليصبح مفيدًا لأنه لم يتم تحديد دوره، المبادرة التي تعثرت لأن اثنين من المديرين افترض كل منهما أن الآخر يملكها، المدير الكبير الذي غادر لأن الطريق إلى الأمام كان غير مرئي.

بالنسبة للمستثمر، هذه ليست حاشية حوكمة. إنه الفرق بين أن تحقق شركة المحفظة خطتها وتفشل في تحقيقها، وهو أحد المخاطر القليلة في أعمال النمو التي يمكن إزالتها هيكليًا بدلاً من مجرد مراقبتها.

حيث تكون أكثر حدة في هذه المنطقة

الآلية عالمية. يختلف المحفز حسب السوق، وتهيمن ثلاثة إصدارات منه على العمل الذي أقوم به.

•    المشروع يدعم الشركات في الرياض والخليج الأوسع.يصل رأس المال بشكل أسرع من النضج التنظيمي. يتضاعف عدد الموظفين ثلاث مرات خلال ثمانية عشر شهرًا مقارنةً بالهيكل المصمم للفريق المؤسس، وبدلاً من ذلك يكشفه إنجاز التمويل الذي كان يهدف إلى تسريع الشركة.

•    المجموعات العائلية في دبي والخليج.ويتفاقم النمو عبر العديد من الشركات بينما تظل الإدارة غير رسمية، وتظهر الضغوط عند نقطة التحول بين الأجيال، عندما يتعين على السلطة أن تنتقل بين الناس لأول مرة.

•    مؤسسات بيروت والمشرق.الشركات التي تعلمت العمل بفرق بسيطة في ظل تقلبات مستمرة، حيث تصبح المرونة نفسها التي حملتها خلال الاضطرابات، مما يعني الاعتماد الكبير على عدد قليل من الأشخاص الموثوق بهم، عائقًا أمام المرحلة التالية من النمو.

بيئات رأسمالية مختلفة، ومحفزات مختلفة، وفشل متطابق.

لماذا لا تصمد الاستجابات المعتادة

هناك أربعة ردود أفعال شائعة، وكل منها يعالج أحد الأعراض.

•    تعيين موظف كبير لامتصاص الفوضى، مما يؤدي إلى تحريك قائمة الانتظار إلى مكتب واحد ما لم يكن الدور يحمل سلطة حقيقية.

•    شراء نظام يقوم بتشفير تدفق القرار الموجود بالفعل، بما في ذلك الأجزاء المكسورة.

•    كتابة السياسات، التي توثق نموذج التشغيل بدلاً من إنشائه.

•    إعادة رسم المخطط التنظيمي، الذي يحرك المربعات بينما تظل السلطة في مكانها تمامًا.

لا شيء من هذا أحمق. كل منها هو استجابة معقولة للأعراض المرئية. لا شيء يمس العمارة الموجودة تحتها، وهذا هو السبب في أن التضاريس مؤقتة.

الرد: ثلاثة أركان

إن عكس انهيار التوسع، أو منع حدوثه، هو تسلسل وليس مشروعًا.

1.التشخيص التنظيميتحديد المجالات التي تكون فيها حقوق اتخاذ القرار غير واضحة، والأماكن التي انهار فيها التوافق التنفيذي، والأماكن التي تجاوز فيها النمو الهياكل التي تهدف إلى استدامته. وهذا عبارة عن جمع أدلة، وليس جمع آراء، وعادةً ما يعيد صياغة المشكلة التي اعتقد فريق القيادة أنها تواجهها.

2.التصميم الهيكلي والمحاذاة.إعادة بناء البنية حول الإستراتيجية: المسؤوليات مع المالكين الفرديين، والمستويات ذات المعايير المحددة، وحقوق اتخاذ القرار مع الحدود الدنيا، وفريق القيادة المتوافق مع الثلاثة. يتم الانتهاء من نصف التصميم فقط عند رسم المخطط؛ ويتم ذلك عندما يوافق فريق القيادة على الالتزام به.

3.تنفيذ المرحلة الانتقالية.نقل المنظمة من الحالة الحالية إلى الحالة المصممة، والبقاء خلال الفترة التي قد تعود فيها. هذا هو النصف الذي تتخطاه معظم المشاركات، وهو النصف الذي يحدد ما إذا كان أي شيء سيتغير.

يتم تنفيذ كل مشاركة من خلال طريقة CLEAR™: التوضيح، وطبقات القيادة، والتمكين، والمحاذاة، والتعزيز. إن التعزيز موجود على وجه التحديد لأن التوسع تحت الضغط سوف يعود إلى القرب في اللحظة التي ينتقل فيها الاهتمام إلى مكان آخر.

خمس إشارات على أنها بدأت بالفعل

الانهيار يمكن التنبؤ به، مما يعني أنه يمكن منعه. هذه هي المؤشرات التي تظهر قبل ظهور الأزمة.

1.القرارات التي كانت تستغرق يومًا واحدًا أصبحت الآن تستغرق أسبوعين، ولا يستطيع أحد أن يقول السبب.

2.لقد امتلأ تقويمك بالموافقات التي ليس لها أي وزن استراتيجي.

3.يمكن لشخصين قادرين أن يسمي كل منهما الآخر على أنه صاحب نفس النتيجة.

4.لقد تم تعيين أحد كبار الموظفين لمدة أربعة أشهر وما زال غير واضح بشأن اختصاصاته.

5.يصف المنضمون الجدد الثقافة بشكل مختلف عن الأشخاص الذين انضموا قبل ثلاث سنوات.

ثلاثة أو أكثر من هذه، والهندسة المعمارية هي بالفعل وراء الأعمال.

النقطة التي تستحق التمسك بها

إن انهيار التوسعة ليس علامة على حدوث خطأ ما. إنها النتيجة المتوقعة لسير شيء ما بشكل صحيح، والوصول في الموعد المحدد إلى الحجم الذي لم تصمم الشركة من أجله على الإطلاق.

مما يعني أيضًا أنه يمكن بناؤه مسبقًا، بجزء بسيط من تكلفة إصلاحه لاحقًا. لقد أمضيت سنوات في مساعدة المؤسسات الكبيرة على أن تصبح أكثر كفاءة. ويساعد العمل الآن المؤسسين الطموحين على أن يصبحوا أكثر مرونة وقدرة على الصمود، والمخاطر أعلى، لأن التوسع لا يساعد العديد من الجهات على التعافي.

العمل مع الناس وشركاه

People & Co هي شركة استشارية تنظيمية مقرها في بيروت، وتعمل مع الشركات التي يقودها المؤسسون والشركات العائلية وشركات التوسع في جميع أنحاء المشرق العربي ودول مجلس التعاون الخليجي. نحن نعمل عبر التشخيص التنظيمي، والتصميم الهيكلي والمواءمة، وتنفيذ المرحلة الانتقالية.

info@peopleandco.me | +961 3 411 034 | www.peopleandco.me