المخطط التنظيمي الخاص بك هو اعتراف

تبدأ معظم المراجعات التنظيمية بالمقابلات. يقوم شخص ما بكتابة لقاءات فردية لمدة ثلاثة أسابيع، ويسأل أربعين مديرًا تنفيذيًا عما يفعلونه وما يحبطهم، وينتج ملخصًا. إنها طريقة يمكن الدفاع عنها. وهو أيضًا بطيء، وفيه عيب لم يذكره أحد: بحلول الوقت الذي أجريت فيه مقابلة مع أربعين شخصًا، تكون قد استوعبت أربعين تفسيرًا، والتفسيرات ليست مثل الحقائق.

هناك تشخيص أسرع. خذ المخطط التنظيمي، أو إذا لم يكن هناك واحد، خذ قائمة الموظفين مع العناوين والتسلسل الإداري. اقرأها كما لو أنها كتبها شخص لم يكن لديه أي فكرة أنه سيقرأها. ولا تسأل أحداً ماذا يعني ذلك. مجرد إلقاء نظرة على ما يقوله.

الهيكل هو سجل للقرارات. تم إنشاء كل صندوق بواسطة شخص ما، لسبب ما، في لحظة ما. اقرأ حرفيًا، الرسم البياني يعترف بهذه الأسباب.

ما اعترف به مخطط واحد

لقد قمت مؤخرًا بمراجعة مجموعة تعمل في أربعة أسواق، أنشأها أحد المؤسسين، وتضاعفت إيراداتها ثلاث مرات على مدى سبع سنوات. لقد حصلت على قائمة بالأسماء والعناوين والمواقع. لا شيء آخر. قبل محادثة واحدة، كانت أربعة أشياء مرئية.

كان المديرون يديرون وظيفتين كبيرتين، دون أن يكون هناك أي مسؤول تنفيذي فوقهما. المقاعد كانت موجودة على الورق. لقد كانوا فارغين. هذا ليس سهواً. إنه بيان بأن هذه الوظائف تعتبر ضرورية من الناحية التشغيلية ولكنها ليست مملوكة بشكل استراتيجي.

يقدم تطوير الأعمال تقاريره مباشرة إلى الرئيس التنفيذي للمجموعة، من خلال ثلاثة مديرين منفصلين يغطون ثلاث مناطق جغرافية. لم يكن هناك قائد تجاري في أي مكان في الهيكل. كان التسويق في مكان، وتوليد الإيرادات في مكان آخر، ولم يلتقيا أبدًا تحت منصب الرئيس التنفيذي.

تولى الرئيس التنفيذي المهام والكيانات التشغيلية وتطوير الأعمال في وقت واحد. ليس كترتيب مؤقت خلال الفترة الانتقالية. كما التصميم الدائمة.

ولا يمكن تأكيد العديد من التسلسل الإداري من القائمة على الإطلاق، لأن المستندات المختلفة قالت أشياء مختلفة.

لا شيء من هذا يتطلب مقابلة. تطلبت القراءة.

الرسم البياني عبارة عن سجل أحفوري، وليس مخططًا

إليكم ما يجده المؤسسون غير مريح عندما أريهم ذلك، وما أعتقد أنه يستحق قوله بوضوح.

لا أحد تقريبًا يصمم منظمة. ما يحدث بدلاً من ذلك هو أن المنظمة تتراكم. ينضم شخص ممتاز ويتم إنشاء وظيفة من حوله. يغادر أحدهم وتتوزع مسؤولياته على من كان قريبًا منه. يتم فتح السوق ويتم تعيين مدير قطري بتسلسل إداري للمؤسس لأنه في تلك اللحظة كان المؤسس هو الشخص الوحيد الذي يفهم السوق. تتم ترقية الشخص القادر ويتم تمديد اللقب لتبرير الزيادة.

وكان كل قرار من هذه القرارات عقلانيا في يوم اتخاذه. معًا ينتجون هيكلًا لم يصممه أحد عن قصد.

هذا هو السبب في أن المخطط تشخيصي. إنه سجل أحفوري للقرارات الماضية، وقد تم اتخاذ القرارات الماضية في ظل ظروف سابقة. السؤال ليس ما إذا كان الهيكل منطقيا. هذا ما إذا كان الأمر منطقيًاالآن، للعمل كما هو حاليًا، بدلاً من العمل كما كان عندما تم رسم كل مربع.

سيكولوجية الخط غير المفحوص

هناك طبقة أكثر حساسية تحتها، وهذا هو السبب في أن المحادثات الهيكلية تصبح عاطفية.

خطوط التقارير ليست محايدة. وفي الأعمال التجارية التي يقودها المؤسس، فإن هذه المصطلحات تحمل معنى لا علاقة له بالكفاءة التنظيمية. يعد الاتصال المباشر بالمؤسس بمثابة إشارة للثقة والوصول. يتم فهمه بهذه الطريقة من قبل الشخص الذي يحمله، وأقرانه، وعادةً من قبل المؤسس أيضًا، حتى لو لم يقول أي منهم ذلك.

مما يعني أنه عندما تقترح نقل خط، فإنك لا تقترح تغييرًا إداريًا. أنت تقترح تخفيض رتبة الشركة بالعملة الوحيدة التي تهم في شركة يقودها المؤسس: القرب.

ولهذا السبب تتمتع العديد من الهياكل بامتداد واسع يصعب التحكم فيه في الأعلى. لا يعني ذلك أن الرئيس التنفيذي غير مدرك أن النطاق واسع للغاية. المشكلة هي أن كل محاولة لتضييق نطاق الأمر قد اصطدمت بمحادثة لم يرغب الرئيس التنفيذي في خوضها مع شخص مخلص. لذلك يبقى الخط. يتم إضافة سطر آخر. ويتسع المدى مرة أخرى.

المؤسسون الذين أعمل معهم ليسوا ساذجين بشأن هذا الأمر. عادةً ما يقومون بتسميتها بأنفسهم بمجرد أن يمنحهم شخص ما الإذن بذلك. ما يحتاجونه هو ألا يقال لهم أن المدى واسع جدًا. إنهم بحاجة إلى محادثة تصميمية تفصل بين مسألة الثقة ومسألة إعداد التقارير، حتى يتمكنوا من تحريك الخط دون أن يشعر أي شخص بأنه سحب للثقة.

وهذه مشكلة هيكلية لها حل عاطفي، وهو الجزء الذي تخطئ فيه معظم تمارين إعادة الهيكلة.

أربعة أسئلة لا يستطيع الرسم البياني الإجابة عليها

قراءة الرسم البياني يخبرك أين تبحث. لا يخبرك بما تنظر إليه. تعطي القائمة الألقاب والمواقع، وليس الولايات. لذا فإن القراءة الحرفية تنتج مجموعة من الأسئلة، وهذه هي الأسئلة التي تستحق طرحها على الرئيس التنفيذي وكل رئيس وظيفة قبل إعادة رسم أي شيء.

أي من خطوط الرئيس التنفيذي تعتبر إدارة حقيقية، وأيها غير رسمية؟بعض الأشخاص يقدمون تقاريرهم إلى المؤسس لأن المؤسس يديرهم. آخرون يقدمون تقاريرهم إلى المؤسس لأنهم فعلوا ذلك دائمًا. كلاهما يتطلب إصلاحات مختلفة.

هل الخط المباشر حسب التصميم أم بالإرث؟إذا كان تطوير الأعمال يقع على عاتق الرئيس التنفيذي لأن الرئيس التنفيذي قرر أن دخول السوق هو مهمته الشخصية للسنوات الثلاث المقبلة، فهذه استراتيجية. إذا جلس هناك لأنه كان هناك في العام الثاني، فهذا يعد جمودًا يرتدي ملابس الإستراتيجية.

أين تقع السلطة فعليًا، بعيدًا عن مكان المساءلة؟مدير دولة يتمتع بالمسؤولية الكاملة عن الأرباح والخسائر ولكن لا توجد سلطة تسعير لا يدير شركة. إنهم يديرون عملية ويحملون رقم شخص آخر.

ومن يملك الإيرادات نهاية إلى نهاية؟إذا كان التسويق وتطوير الأعمال والمبيعات يقع في ثلاثة خطوط إبلاغ مختلفة تتلاقى فقط عند الرئيس التنفيذي، فإن الرئيس التنفيذي هو الوظيفة التجارية، مهما كانت المسميات.

النقطة

الرسم البياني هو أرخص تشخيص تمتلكه والأقل استخدامًا. يكلف ساعة. لا يتطلب الأمر الوصول، ولا المسح، ولا استشاري.

طباعة الهيكل الخاص بك. اقرأها كما يفعل الغريب. ثم اسأل نفسك، بصراحة، كم عدد الخطوط التي كنت سترسمها مرة أخرى اليوم إذا كنت تبدأ من صفحة فارغة.

الفجوة بين الهيكل الذي لديك والهيكل الذي سترسمه هي حجم مشكلة التصميم. وعادة ما يكون أكبر مما يتوقعه فريق القيادة، وعادةً ما يكون كل من في الغرفة على علم بذلك بالفعل.

تعمل شركة People & Co مع الشركات التي يقودها مؤسسوها، والشركات العائلية، وشركات التوسع في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا ودول مجلس التعاون الخليجي في مجال التصميم التنظيمي وحقوق اتخاذ القرار وبنية الحوكمة.