قصة شركة بيبول وشركاه

عشرين عامًا، والفجوة التي ظللت أراها

لما يقرب من عشرين عامًا، كانت حياتي العملية تسير على إيقاع الاستشارات الإدارية العالمية. MSE. كيرني. Strategy&، جزء من شبكة PwC. بوز ألن هاميلتون. قاعة مجلس إدارة تلو الآخر، تقديم المشورة لفرق القيادة عبر الحدود بشأن الآليات التنظيمية على النطاق الذي تكون فيه هذه الآليات أصعب.

لقد كان عملاً شاقًا ولن أستبدل التدريب. لكن في مكان ما من تلك السنوات بدأت ألاحظ ظهور نفس الشركات على حافة التقويم الخاص بي ولم تتمكن من الوصول إليها أبدًا.

لم تكن الفجوة تتعلق بالجودة أبدًا. كان الأمر يتعلق بالاقتصاد.

الشركات العالمية لا تفشل شركات السوق المتوسطة. لقد تم تصميمها لعميل مختلف.

تتضمن مشاركة المستوى الأول فريقًا ومقعدًا وهيكلًا عامًا عالميًا وحد أدنى للرسوم يتبع الثلاثة. وهذا النموذج عقلاني تمامًا على النطاق الذي صُمم من أجله. ما لا يمكنها فعله هو خدمة شركة عائلية تضم 250 شخصًا في بيروت، أو مجموعة توسعية في الرياض، أو شركة محفظة أسهم خاصة تستعد للتخارج، بسعر وإيقاع منطقي بالنسبة لهم.

لذا فإن هذه الشركات تحصل على أحد أمرين. إما أن يتم تسعير المشاركة لشخص آخر، مما ينتج عنه مجموعة من 200 صفحة وفريق انتقل خلال الأسبوع. أو اختصاصي محلي بدون مجموعة الأدوات الهيكلية للقيام بالعمل على الإطلاق.

إن ما يحتاجون إليه في الواقع ليس من الصعب وصفه: نفس معيار التشخيص والتصميم الذي تقدمه الشركات الكبيرة، والذي يقدمه شخص يبقى، على نطاق يمكنها استيعابه.

في مايو 2026 غادرت لبناء ذلك بالضبط. الناس وشركاه

نادراً ما يكون إجهاد الشركات بمثابة فشل في المنتج أو الرؤية

معظم الشركات التي أعمل معها حققت ما أسميه فخ 20 إلى 200. إنهم يبدأون بفكرة قوية، وفريق مؤسس ملتزم، ونمو عضوي سريع. كل شيء يسير على القرب وحسن النية. ثم يتضاعف عدد الموظفين ثلاث مرات، وتتوقف الشبكات غير الرسمية التي كانت تحمل الشركة عن حملها بهدوء. القرارات بطيئة. عمليات التسليم تفشل. الثقافة تضعف.

في تلك المرحلة، يلجأ معظم القادة إلى مستشار الموارد البشرية لإصلاح الأشخاص.

لا يمكنك إصلاح مشكلة بنيوية بعلاج ثقافي. إذا تقاسم اثنان من المديرين التنفيذيين المسؤولية عن نفس الرقم، فلن يحل ذلك أي قدر من بناء الفريق. إذا كانت سلطة التسعير تقع على بعد ثلاث وظائف من الشخص المسؤول عن الهامش، فلن يظهر أي استطلاع للمشاركة سبب بطء العمل. الناس عادة بخير. الهندسة المعمارية ليست كذلك.

وهنا يبدأ عملنا. لا الرواتب، وليس الامتثال، وليس إدارة السياسات. الهندسة البشرية: كيف تتدفق القرارات، ومن المسؤول عن ماذا، وكيف يتم تحديد الأدوار وتسويتها، وكيف يتم تنظيم العمل بحيث يمكن للشركة أن تنمو دون الانحناء تحت ثقلها.

ما تم بناء People & Co عليه

مستوى واحد من الصرامة، الحجم الصحيح.نفس التشخيصات التنظيمية التي أجريتها للشركات متعددة الجنسيات، والتي تم توسيع نطاقها وتكييفها لتناسب الشركات التي يقودها المؤسسون والشركات العائلية ومحافظ الأسهم الخاصة. تتم كل مشاركة من خلال طريقة CLEAR™: التوضيح، وطبقات القيادة، والتمكين، والمحاذاة، والتعزيز. الطريقة هي ما يجعل العمل قابلاً للتكرار بدلاً من الاعتماد على الإلهام.

الممارسة المرتبطة بالتدريس.أنا حاصل على ماجستير في إدارة الأعمال التنفيذية من كلية العليان لإدارة الأعمال في الجامعة الأمريكية في بيروت، وأقوم بالتدريس وعضو في المجلس الاستشاري لبرنامج الماجستير في إدارة الموارد البشرية في الجامعة الأمريكية في بيروت. هذا الارتباط ليس زخرفة. إن تدريس تحليلات الموارد البشرية للأشخاص الذين سيديرون هذه الوظائف يجبرني على الحفاظ على تحديث الأطر، ويبقي عمل العميل مرتبطًا بالأدلة بدلاً من العادة.

التشخيصات التي تم تجهيزها بالفعل.التقييم من قبل People & Co هو البيئة التشخيصية الخاصة بنا: محركات المعايرة، والتقييمات التنظيمية المنظمة، ولوحات معلومات الأداء التي تمنح فريق القيادة رؤية مشتركة للمكانة الفعلية للمؤسسة. تصبح حجج التصميم أفضل عندما ينظر الجميع إلى نفس البيانات.

لماذا لا ندفع الفاتورة باليوم

أي شخص عمل مع مستشار المعدل اليومي يعرف المشكلة. الأسعار اليومية تدفع مقابل الحضور. إنهم يكافئون الاستشاري الذي يبقى أطول، وليس الشخص الذي يحل السؤال بشكل أسرع، وكلا الجانبين يعرف ذلك.

لا تقوم شركة People & Co بدفع الأسعار اليومية.

يتم تنظيم المشاركات كرسوم مشروع قائمة على الإنجازات مقابل نتائج محددة، أو كخدمات استراتيجية انتقائية حيث يحتاج فريق القيادة إلى شريك دائم. أنت تعرف النطاق والتسلسل والإجمالي قبل أن نبدأ. وسواء كان العمل يساعد مجموعة عائلية في دول مجلس التعاون الخليجي على اجتياز التحول بين الأجيال بحيث تتكامل الثقافة العائلية وحوكمة الشركات مع بعضها البعض بدلاً من التصادم، أو إعادة هيكلة شركة محفظة قبل الخروج، فإن الحافز هو الانتهاء منها بشكل صحيح، وليس تمديدها.

ونبقى من خلال التعزيز. التصميم هو النصف السهل من العمل التنظيمي. إن ما يحدد ما إذا كانت الشركة ستتغير فعليًا هو ما يحدث خلال الأشهر الستة التي تلي تسليم المجموعة، وهي على وجه التحديد الفترة التي من المقرر أن يتم تخطيها في معظم التعاقدات.

الرحلة المقبلة

عندما تم إطلاق People & Co، فتحت إحدى الميزات في Entrepreneur Middle East سيلًا من المحادثات مع المؤسسين وشركاء الأسهم الخاصة ورؤساء الشركات العائلية. ما ظهر في جميعهم تقريبًا هو الرغبة في مستشار من نوع مختلف: شخص يقول الشيء الصعب بوضوح، ويتخطى المسرح، ويبقى لفترة كافية لرؤية الهيكل يتماسك.

هذه هي الشركة التي أقوم ببنائها.

إذا كان عملك عند نقطة انعطاف، أو يتوسع بشكل أسرع من هيكله، أو يستعد لمرحلة انتقالية، فدعنا نتحدث عن البنية التي تستحقها رؤيتك.

info@peopleandco.me|+961 3 411 034 | www.peopleandco.me