المدونة · التصميم التنظيمي | البنية التحتية البشرية
لماذا تتفكك الشركات بين 20 و 200 شخص؟
عشرين شخصًا إلى مائتين هو المكان الذي تنفصل فيه معظم الشركات بهدوء. ليس المنتج. وليس الرؤية. العمارة البشرية تحت كليهما.
عند عشرين شخصًا، تعمل المنظمة على مقربة. الجميع يسمع كل شيء. المؤسس موجود في كل محادثة مهمة، لذا فإن التوافق هو نتيجة ثانوية للجلوس في نفس الغرفة. لا توجد عملية لأنه ليس من الضروري أن تكون هناك عملية واحدة. إن القنوات غير الرسمية هي نموذج التشغيل، وهي فعالة.
وفي مائتي ذهب القرب. وفي معظم الشركات، لم يتم بناء أي شيء ليحل محله.
هذا هو الاستراحة. تكاد لا تعلن عن نفسها على أنها مشكلة هيكلية. إنها تصل متنكرة في صورة مشكلة الناس، ومشكلة الانضباط، ومشكلة التحفيز. ويستجيب القادة وفقًا لذلك، والرد هو ما يزيد الأمر سوءًا.
عادة ما يخطئ قادة الأعراض في القراءة
قائمة انتظار القرارات في الأعلى
فالأسئلة التي ينبغي حلها على درجتين تصل إلى مكتب الرئيس التنفيذي، لأنه لم يتم منح أي شخص في الأسفل السلطة لإغلاقها. المؤسس الذي بنى الرؤية يصبح السكرتير الأعلى أجرًا في الشركة: الموافقة على النفقات، ومتابعة التحديثات، وتوجيه الأسئلة التي لا ينبغي أبدًا أن تصل إلى المكتب.
أقول ليس عبء العمل. إنهاكتبمن العمل. عندما يكون تقويم الرئيس التنفيذي مليئا بالقرارات التي لا تحمل أي وزن استراتيجي، فإن المشكلة لا تكمن في إدارة الوقت. إنه تفويض للسلطة لم يتم بشكل رسمي على الإطلاق.
فالمساءلة مشتركة، مما يعني أنها غائبة
تميل الشركات المتنامية إلى إضافة أشخاص إلى المشاكل بدلاً من إضافة أصحابها إلى النتائج. ينتهي الأمر بزعيمين بالمسؤولية المشتركة عن نفس العدد. كلاهما يعمل بجد. ولا يمكن لأي منهما أن يلتزم به، لأن أحدهما يمكن أن يشير إلى الآخر. المساءلة المشتركة هي الشكل الأكثر تهذيبًا لعدم المساءلة.
تتضاعف الاجتماعات للتعويض عن الهيكل
عندما تكون حقوق اتخاذ القرار غير واضحة، يصبح التنسيق بمثابة اجتماع. عندما تكون المساءلة غير واضحة، يصبح التوافق اجتماعا. يعد عبء الاجتماعات أحد أكثر التشخيصات المتاحة موثوقية: فعادةً ما يشير ملء التقويم بشكل أسرع من عدد الموظفين إلى أن الهيكل يقوم بعمل أقل مما ينبغي، وأن الأشخاص يستوعبون الفرق يدويًا.
يتم ترقية أصحاب الأداء القوي إلى أدوار غير محددة
أفضل مندوب مبيعات يصبح رئيس المبيعات. يصبح المهندس الأول رئيسًا للهندسة. ولم يتم تصميم أي من الدورين، لذلك يتم تحديده بأثر رجعي من قبل من يقوم به. وبعد مرور عامين، أصبح لدى الشركة طبقة قيادية مبنية حول الأفراد وليس حول العمل، ولا يمكن تغييرها دون مواجهة شخصية.
توقف الثقافة عن الإرسال
وفي سن العشرين تنتقل الثقافة عن طريق الملاحظة. يراقب المنضمون الجدد المؤسس ويتعلمون المعايير. في سن المائتين، لم يعمل معظم الأشخاص بشكل وثيق مع المؤسس. ولا بد من ترميز القيم التي تم استيعابها في السابق في كيفية توظيف الأشخاص، وترقيتهم، وقياسهم، وتصحيحهم. وحيثما لم يحدث ذلك، فإن الثقافة لا تتوسع. إنه يخفف.
لماذا لا تصمد الإصلاحات المعتادة
كتابة السياسات.يوثق الكتيب نموذج التشغيل. لا يمكنه إنشاء واحدة. السياسة بدون هيكل تنتج مسرح الامتثال: القواعد التي قرأها الجميع ولا يستخدمها أحد.
التعاقد مع مشغل كبير لامتصاص الفوضى.إن الموظف القوي الذي يقع في دور غير محدد يصبح نقطة تصعيد باهظة الثمن بدلاً من صمام تخفيف. وفي غضون ستة أشهر، انتقل الطابور ببساطة إلى مكتب واحد.
شراء النظام.يقوم البرنامج بتشفير تدفق القرار الموجود بالفعل، بما في ذلك الأجزاء المكسورة. إن رقمنة سلسلة الموافقة غير الواضحة ينتج عنها سلسلة موافقة غير واضحة يصعب تغييرها الآن.
إعادة رسم المخطط التنظيمي.تتحرك الصناديق وخطوط التقارير. السلطة لا تتبع تلقائيا. من الشائع أن تجد شركة قامت بإعادة هيكلتها على الورق بينما لا تزال قرارات التسعير، وموافقات التوظيف، وامتيازات العملاء تتجه إلى نفس الشخص الذي كانت عليه قبل ثلاث سنوات.
كل من هذه هي استجابة معقولة للأعراض. ولا أحد منهم يمس السبب.
ما ينجح بالفعل: تصميم القرارات قبل الصناديق
التصميم التنظيمي ليس تمرينًا في رسم التسلسل الهرمي. إنها الإجابة المتعمدة على ثلاثة أسئلة.
1. ما هي القرارات التي تتخذها هذه الشركة بشكل متكرر، ومن يملك كل قرار منها؟قم بإدراج القرارات العشرين إلى الثلاثين التي تشكل الأداء: التسعير، والخصم، والتوظيف، والإنفاق الرأسمالي، وامتيازات العملاء، وأولويات المنتج، وشروط الائتمان. لكل منها، قم بتسمية مالك واحد، والحد الأقصى للتصعيد، ومن يجب استشارته. معظم شركات التوسع لم تكتب هذا مطلقًا. بمجرد وجودها، يتم حل قائمة الانتظار في الأعلى، لأنها لم تكن مشكلة عبء عمل على الإطلاق.
2. أين تقع المساءلة بالنسبة لكل نتيجة مهمة؟نتيجة واحدة، مالك واحد، إجراء واحد. في حالة ظهور اسمين، لم يتم الانتهاء من التصميم.
3. ماذا تضيف كل طبقة؟يجب على كل طبقة من الإدارة أن تضيف حكمًا أو تجميعًا أو قدرة لا تمتلكها الطبقة أدناه. الطبقة التي تنقل المعلومات فقط هي طبقة تأخير ترتدي دوراً. تؤدي المسافات الضيقة جدًا إلى إنشاء إشراف بدون قيمة. المساحات الواسعة جدًا تؤدي إلى الإهمال.
أجب عن هذه الثلاثة، وسيرسم الهيكل نفسه إلى حد كبير. تخطيها، ولن تتم عملية إعادة التنظيم.
تم تصميم الصرامة للشركات التي نادرًا ما تحصل عليها
لقد أمضيت ما يقرب من عقدين من الزمن في تعلم كيفية إصلاح هذا الأمر بالضبط، داخل Booz Allen Hamilton، وBooz & Company، وStrategic&، وMSE، وKearney. وأنا ممتن لكل عام منه. علمتني تلك الشركات كيفية تنظيم المشكلة قبل التعامل معها، وكيفية تصميم مؤسسة بحيث تتحمل الضغط، وكيفية الحصول على الحق في الجلوس أمام فريق القيادة في أصعب أسبوع في العام.
ولا يقتصر هذا التدريب على أكبر المؤسسات في العالم فحسب. وفي مايو 2026، قمت بتأسيس شركة People & Co لنقلها إلى مكان آخر.
ماذا يعني ذلك عمليا:
صرامة من المستوى الأول، تناسب الشركات التي يقودها المؤسسون والشركات المملوكة للعائلة.نفس معيار التفكير، في نموذج يمكن لتلك الشركات استخدامه بالفعل.
التصميم التنظيمي أولاً، وليس ملزماً للسياسة.نحن نعيد بناء كيفية تدفق القرارات، ومن يتحمل المسؤولية، وكيفية تنظيم العمل، لأن هذا هو المكان الذي يتم فيه كسب الأداء أو خسارته.
طريقة الملكية، وليس الارتجال.تمنح طريقة CLEAR Method™ كل مشاركة نفس النظام: التوضيح، وطبقات القيادة، والتمكين، والمحاذاة، والتعزيز.
في عمق المنطقة، لا يطير فيها.مقيم في بيروت، وأعمل في جميع أنحاء المشرق العربي ودول مجلس التعاون الخليجي، مع مؤسسين وشركات عائلية أفهم واقعها من الداخل.
نبقى حتى يصمد.التصميم هو النصف السهل. التعزيز هو المكان الذي تتغير فيه المنظمات أو تتراجع.
تشخيص لمدة خمس دقائق
أجب بصدق. ثلاثة أو أكثر من الإجابات بنعم، وبنيتك هي التي تقف وراء نموك.
- هل تتوقف القرارات بشكل روتيني في انتظار مدخلات شخص واحد؟
- هل يمكنك تسمية مالك واحد مسؤول عن كل من النتائج الخمس الأولى لديك، دون تردد ودون اسم ثانٍ؟
- هل زاد عدد اجتماعاتك بشكل أسرع من عدد الموظفين لديك؟
- هل تم تحديد أي من أدوارك القيادية بعد أن كان الشخص فيها بالفعل؟
- هل يتعلم المنضمون الجدد "كيف تتم الأمور هنا" من المدير، أم عن طريق التجربة والخطأ؟
- هل كان تقويم الرئيس التنفيذي مليئا بالقرارات التي ليس لها أي وزن استراتيجي؟
إذا تجاوزت شركتك الطريقة التي تم تنظيمها بها، فهذا ليس فشلاً. إنها إشارة، وتصل في الموعد المحدد.
العمل مع الناس وشركاه
People & Co هي شركة استشارية تنظيمية مقرها في بيروت، وتعمل مع الشركات التي يقودها المؤسسون والشركات العائلية وشركات التوسع في جميع أنحاء المشرق العربي ودول مجلس التعاون الخليجي.
نحن نعمل على التصميم التنظيمي ونماذج التشغيل، وحقوق اتخاذ القرار والحوكمة، والمسارات الوظيفية والهندسة الوظيفية، وإدارة الأداء، وفعالية فريق القيادة.
إذا كان أي من هذا يبدو مثل شركتك، فابدأ بمحادثة.
حجز محادثة|info@peopleandco.me| +961 3 411 034